Balance Scorecard2

Penggunaan Sederhana Balance Scorecard dan BARS

Balance Scorecard merupakan salah satu metode dalam melihat sekaligus meningkatkan performa organisasi. Paradigma konvensional, performa organisasi hanya dilihat dari sisi finansialnya saja. Balance Scorecard melihat performa organisasi dalam 4 dimensi, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.


Untuk mengoptimalkan performa hingga ke level individu, dapat digunakan metode BARS, Behaviorally Achored Rating Scale. BARS menilai performa individu berdasarkan kemunculan perilaku penting yang dapat menentukan sukses tidaknya sebuah dimensi kerja dari jabatan individu tersebut. BARS umumnya memiliki grading nilai dari 1-5, nilai 5 paling tinggi.


Berikut merupakan contoh penggunaan Balance Scorecard dan BARS pada sebuah maskapai penerbangan di dunia wayang.

Gatotkaca Air Service

Gatotkaca Air Service (G.A.S) merupakan sebuah maskapai penerbangan nasional yang sedang berkembang di Indonesia. Perusahaan ini tergolong sebagai pendatang baru dalam bisnis penerbangan semenjak trend ‘penerbangan murah’ berkembang di tanah air. Namun trend tersebut mendapat sorotan tajam semenjak banyaknya kejadian kecelakaan pesawat terbang. Untuk itu G.A.S berupaya untuk mempertahankan kualitasnya dengan menerapkan sistem balance scorecard.

PT. Gatotkaca Air Service, Tbk.

Visi
Menjadi Maskapai Udara Kebanggaan Nasional yang Memberikan Kesempatan Kepada Masyarakat Luas untuk Menggunakan Transportasi Udara yang AMAN & TERPERCAYA, dan Mengalami Pertumbuhan berkesinambungan (sustainable growth)

Misi
Memberikan pelayanan jasa angkutan udara yang berkualitas dan berorientasi kepada  kepuasan pengguna jasa melalui pengelolaan secara professional

Mengupayakan keuntungan dengan menyelenggarakan usaha jasa pengangkutan udara untuk orang dan barang dari suatu tempat ke tempat lainnya baik domestik maupun internasional serta kegiatan lain yang berhubungan dengan bidang usaha pengangkutan udara 

Tujuan (Goals)
Pada tahun 2010 G. A. S akan menjadi perusahaan yang memiliki
1. Pertumbuhan laba di atas 15%
2. SDM profesional dan berkomitmen tinggi
3. Keunggulan teknologi
4. Kualitas layanan jasa memuaskan

Strategi

• Program Enhancement, berupa Operation enhancement, Service enhancement, Revenue enhancement, Effective cost enhancement, dan Effective Management. Hal ini untuk meningkatkan ketepatan jadwal penerbangan (on time performance), tingkat isian penumpang (seat load factor), dan cash flow serta peningkatan laba.

• Program Peningkatan pelayanan & Komunikasi, fokus pada peningkatan seluruh aspek pelayanan, dan sekaligus mengkomunikasikannya kepada publik dalam upaya memperbaiki persepsi publik terhadap terhadap pelayanan dan image G.A.S

• Program Expansion & Development, melaksanakan pengembangan rute, pelayanan dan produk serta penambahan jumlah pesawat. Sasaran yang ingin dicapai adalah agar G.A.S dapat menjadi market leader di pasar domestik.

BALANCE SCORECARD

Perspektif Financial

• Pertumbuhan laba sebesar 12% pada akhir tahun 2008
• Naiknya harga saham sebesar 25 poin pada semester I tahun 2009
• Berkurangnya pengeluaran umum & administrasi dari 15% menjadi 12% pada akhir tahun 2008
• Pertumbuhan ROI sebesar 10% pada akhir tahun 2008

Perspektif Customer

• Meningkatnya kepercayaan pelanggan dari survey pelanggan 2008-2009
• Pertumbuhan pelanggan dari 10% menjadi 15% pada akhir tahun 2008
• Meningkatnya Quality Relationship dengan pelanggan dari survey pelanggan 2008-2009
• Kecepatan & ketepatan flight schedule dengan zero accident dan zero delayed sepanjang tahun

Perspektif Proses Bisnis Internal

• Perluasan tujuan penerbangan sebanyak 4 rute baru pada akhir tahun 2008
• Meningkatnya kualitas proses layanan penerbangan dari performance appraisals karyawan 2008-2009
• Pengembangan tehnologi penerbangan sesuai regulasi ICAO 2008
• Zero flight accident sepanjang tahun

Perspektif Pembelajaran & pertumbuhan

• Meningkatnya kapabilitas personel berdasarkan performance appraisals karyawan 2008-2009
• Meningkatnya komitmen dan kepuasan kerja personel berdasarkan survey internal 2008-2009
• Meningkatnya anggaran untuk pengembangan personel dari 12% menjadi 18%

B.A.R.S (Behaviorally Anchored Rating Scale)

Guna membantu proses-proses diatas, dalam performane appraisal digunakan sistem BARS. Berikut ini contoh BARS untuk posisi Cabin Crew.

PT. Gatotkaca Air Service, Tbk.

Nama Pekerjaan

Cabin Crew

Main Duties

Ensuring safety in the air & on the ground

Second Purpose

Serving the passengers

Dimensi

Greet & help passengers to boarded  Secured cabin before take off/ landing Serving the passengers

Dimensi : Greet & help passengers to boarded

Rating	Behavior
5 Very Good	Tersenyum, mengucapkan salam &  selamat datang di G.A.S Menanyakan tiket/ nomor kursi, memberitahukan lokasi/ arah
4 Good	Tersenyum, menanyakan tiket/ nomor kursi, memberitahukan lokasi/ arah
3 Fair	Tersenyum, menunggu penumpang menunjukkan tiket, memberitahukan lokasi/ arah
2 Poor	Menunggu penumpang menunjukkan tiket, menunjukkan dengan tangan tanpa berbicara lokasi/ arah
1 Very Poor	Tidak melihat ke arah penumpang hingga ada yang bertanya

Performance Management

Ada dua kata kunci dari performance management, yakni planning dan control. Secara singkat performance management dapat diartikan sebagai sebuah proses kegiatan management yang berperan dalam penentuan berbagai sasaran/objektivitas (planning) sekaligus memonitor apakah sasaran-sasaran tersebut berhasil dicapai oleh organisasi atau tidak (control). Beberapa hal yang dapat dimonitor antara lain keuangan, efektivitas, efisiensi, service, dst.

Keuntungan dari penerapan performance management antara lain:

• Dapat dengan jelas melihat realisasi dari strategi financial dan sasaran non-financial
• Memberikan gambaran yang explicit mengenai KPI atau Key Performance Indikator, sehingga memungkinkan untuk dimonitor
• Pelaporan yang berorientasi pada kegiatan
• Hasilnya dapat digunakan sebagai panduan komunikasi antar organisasi
• Management informasi konsisten pada strategi, taktik, dan level operasional
• Promotion yang berorientasi pada result

Balanced Scorecard

Balance Scorecard adalah sebuah model yang digunakan untuk mengukur performance management. Balanced scorecard dapat digunakan pada berbagai level yang berbeda (unit bisnis, departemen, group/individual) dan melibatkan banyak pihak.

Tujuan utama teknik ini adalah membuat sebuah balance yang ideal antara sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan financial dan non financial, antara internal dan external perspektif.

Karakteristik

1. Mentranslasikan visi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran-sasaran yang konkrit
2. Mengorganisasikan 4 perspektif utama, yakni financial, customer, internal process, learning and growth.
3. Setiap perspektif memiliki CSFs (Critical Success Factors), yakni area-area di mana bagian tersebut harus menonjol agar mencapai sasaran strateginya. Setiap CFS memiliki KPI (Key Performance Index). KPI menyediakan indikasi secara kuantitatif mengenai seberapa besar CSFs dicapai.
4. Hubungan keempat perspektif tersebut digambarkan seperti di bawah ini.

4 Karakter dalam Balance Score Card

Financial Perspective

• Goal utama  : meningkatkan posisi financial perusahaan
• Pengukuran : diukur dalam nilai positif atau negatif yang dicantumkan dalam terminologi financial
• Peran : Pengawasan financial performance menunjukkan apakah strategi perusahaan dan implementasinya memiliki kontribusi dalam meningkatkan ekonomi perusahaan
• Contoh KPI untuk perspektif ini:

1. ROI (return on Investment)
2. EVA (economic Value Added)
3. Added value per employee

Customer Perspective

• Goal utama  : customer satisfaction yang dilakukan dengan memenuhi requirement dan kebutuhan customer
• Pengukuran : Sejauh mana customer dapat merasakan kualitas dari service-service ICT
• Tahapan yang harus dilakukan sebelum menentukan KPI dari perspektif ini, antara lain:

1. Tentukan segmen pasar dan kelompok customer yang menjadi target
2. Tentukan objektivitas dan jenis monitoring yang diperlukan. Dalam hal ini jenis monitoring dibagi dalam 2 kelompok:
1. Monitoring dengan kriteria umum yang digunakan oleh semua organisasi, seperti: penguasaan pasar, kesetiaan customer, kepuasan customer, dsb
2. Added value proposition, yakni monitoring yang didasarkan pada angka dengan asumsi yang lebih dalam. Karakteristiknya antara lain: Karakteristik dari produk atau jasa: berbicara mengenai fungsi, kualitas, waktu, dan harga produk atau jasa. Relasi dengan customer: berkaitan dalam hal kualitas dari pembelian. Image dan reputasi produk

• Contoh KPI untuk perspektif ini:

1. performance berdasarkan SLA (Service Level Agreements)
2. realisasi projek dibandingkan perencanaan

Internal Perspective

• Goal utama  : proses internal yang optimal untuk menciptakan service yang optimal untuk memenuhi permintaan dan kebutuhan customer
• Pengukuran : seberapa efektif dan efisien proses dalam organisasi. Diukur pada 4 hal, yaitu kualitas, waktu, produktivitas, dan biaya.
• Kaplan dan Norton membangun sebuah standard model yang digunakan sebagai framework dalam perancangan internal perspective, disebut value chain. Value chain terdiri dari 3 proses bisnis yang esensial:

1. Innovation process, dengan kegiatan seperti identifikasi kebutuhan pasar, identifikasi produk, dan penelitian produk baru
2. Operational process, berkaitan dalam proses pengembangan, penjualan, dan distribusi produk/jasa
3. After sales service, dengan tujuan menjaga hubungan dengan customer dan meningkatkan value kepada customer

• Contoh KPI untuk perspektif ini:

1. Pengukuran terhadap problem management
2. Performance waktu kerja
3. Pengukuran terhadap change management

Growth and Learning Perspective

• Goal utama  : meningkatkan kinerja perusahaan
• Pengukuran : seberapa besar tingkat kemampuan organisasi ICT dalam hal inovasi dan improvement
• 3 komponen yang menjadi fokus utama:

1. People/Staff, berkaitan dengan kemampuan, pelatihan, dan motivasi
2. Sistem informasi, berbicara mengenai fleksibilitas, jangkauan, dan keberadaan ICT
3. Prosedur internal, adalah bagaimana cara organisasi dan staff melakukan aktivitasnya

• Merupakan jenis perspektif yang paling abstrak dibandingkan tiga perspektif lainnya
• Contoh KPI untuk perspektif ini:

1. implementasi MT programme
2. jumlah karyawan yang masuk/keluar

Tahap-tahap pengembangan Balanced Scorecard untuk ICT:

1. Analisa strategi bisnis umum untuk mengidentifikasi strategi-strategi bisnis detail dalam ukuran satuan.
2. Dari setiap strategi bisnis detail diidentifikasi satu atau lebih objektivitas ICT yang dapat memberikan kontribusi terhadap strategi bisnis tersebut
3. Setiap objektivitas ICT ini yang lalu digunakan dalam mengidentifikasi KPI untuk ICT.

Ciri-ciri KPI yang baik:

1. Spesifik
2. Dapat diukur
3. Relevan (16 s/d 20 indikator)
4. Bisa memberikan impact yang positif terhadap behavior karyawan dan perusahaan

Contoh Balance Scorecard Report

Balance Score Card Report

Monitoring tiap bulan dilakukan dengan tujuan untuk membentuk gambaran yang jelas dan membentuk perkiraan yang tepat. Perkiraan dapat dibentuk dengan menggunakan hasil sebelumnya sebagai acuan dan pengertian yang benar tentang hubungan sebab akibat.

Maturity level dari sebuah organisasi memainkan peranan yang penting dalam menentukan jumlah dan jenis perspektif yang diperlukan. Semakin mature sebuah pertumbuhan organisasi, maka semakin bertambah perspektifnya dan kesinambungan antar perspektif semakin baik. Ada 5 fase dari maturity level organisasi, yakni:

1. fase Technology-driven
2. fase Controlled
3. fase service-oriented
4. fase customer-oriented
5. fase business-oriented

Keterkaitan jumlah dan jenis perspektif pada setiap fase dijabarkan dalam gambar berikut:

Fase pertama (technology-driven) hanya memiliki performance management jangka pendek dan hanya melibatkan financial dan internal perspective.

Di fase controlled, semakin banyak perhatian pada perspektif internal dan pengembangan jangka panjang yang akhirnya melahirkan indikator learning and growth perspective. Hubungan antara ketiga perspective ini juga semakin kuat.

Di fase service-oriented terjadi ekspansi perspektif dengan bertambahnya customer perspektif.

Pada fase customer-oriented inilah yang kemudian dikatakan bahwa organisasi memiliki scorecard yang balance.

Akhirnya, fase business-oriented menambahkan sebuah safeguard untuk memastikan bahwa scorecard tetap terhubung baik dengan bisnis.

Merancang Balanced Scorecard Pada PT. Bank Bxx

Berdasarkan pengalaman banyak perusahaan kelas dunia yang mengimplementasikan  Balanced Scorecard , diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaannya dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan  karena seluruh pegawai di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktivitas yang mereka lakukan setiap harinya mempunyai akibat pada keberhasilan pencapaian visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk lebih memahami konsep BSC, perlu disajikan suatu contoh model rancangan BSC pada sebuah Bank yang memiliki keunikan dalam sistem operasionalnya. Berikut ini adalah materi-materi yang akan dibahas :

• Perspektif Keuangan  (13/14-1)
• Perspektif Nasabah    (13/14-2)
• Perspektif Proses Bisnis Internal (13/14-3)
• Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (13/14-4)

Gambaran Perusahaan 

PT. Bank Bxx merupakan bank umum yang beroperasi berdasarkan syariah islam dimana sistem bunga dalam bank konvensional diganti dengan sistem bagi hasil. Pendiriannya diawali dengan suatu gagasan  untuk memberikan atau menyediakan  suatu lembaga keuangan berbentuk bank yang sesuai bagi umat islam yang merupakan penduduk mayoritas rakyat indonesia.

PT. Bank Bxx sebagai bank yang  menerapkan syariah islam mempunyai keunikan dalam struktur organisasinya yaitu dengan adanya suatu badan yang pengawasi penerapan syariah islam secara benar yaitu “ Dewan Pengawas Syariah “.

Penerapan syariah islam dalam kegiatan operasionalnya direpresentasikan dengan sistem bagi hasil sebagai imbalan bagi penabung atas simpanan dananya ataupun imbalan bank dari kegiatan pembiayaannya. Dalam Peraturan Pemerintah No. 72 Tahun 1992 disebutkan bahwa yang dimaksud dengan bank bagi hasil adalah bank umum atau bank perkreditan rakyat yang melakukan kegiatan usahanya semata-mata berdasarkan prinsip bagi hasil sesuai dengan syariah islam.

Visi, Misi dan Strategi Perusahaan 

Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. Bank Bxx telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi dan  misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi. Visi ini merupakan pernyataan keinginan perusahaan untuk menjadi apa di masa yanag akan dating. Visi PT. Bank Bxx, menunjukan keinginan perusahaan untuk menjadi :

1. Bank Bxx terdepan yang paling utama di Indonesia
2. Pelaku perbankan yang dominan di pasar syariah
3. Bank yang dikagumi di pasar nasional

Untuk mewujudkan visinya, PT. Bank Bxx memiliki misi sebagai berikut :

1. Menjadi Bank Modern yang dikelola secara professional dengan penekanan pada keunggulan manajemen, orientasi pasar dan jiwa kewirausahaan.
2. Menjadi model bagi pengelolaan Bank Islam.
3. Menjadi Bank yang paling inovatif dalam kegiatan investasi.

Untuk mencapai visi dan misi tersebut, PT. Bank Bxx menerapkan strategi usaha sebagai berikut :

1. Meningkatkan pendapatan melalui ekspansi pembiayaan secara selektif dan prudent dengan penekanan pada usaha kecil melalui pemanfaatan jaringan lembaga keuangan syariah, tanpa mengabaikan pembiayaan kepada usaha menengah dan besar dengan penekanan pada perusahaan-perusahaan yang mendukung pengembangan usaha kecil.
2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada pelanggan dan pengembangan produk-produk andalan.
3. Meningkatkan kualitas profesionalisme sumber daya insani perusahaan.
4. Meningkatkan jumlah kantor pelayanan baru pada daerah-daerah strategis yang dianggap strategis.
5. Mengembangkan teknologi informasi dan teknologi pelayanan untuk kebutuhan intern dan ekstern perusahaan.
6. Meningkatkan intensitas pengawasan dan menumbuhkan budaya patuh kepada aturan yang telah ditetapkan bersama.

Evaluasi dan Konsensus Visi, Misi dan Strategi Perusahaan 

Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh bagian dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan didampingi dan bekerja sama dengan Tim dari luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik dan benar. Dalam contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini nantinya diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. Bank Bxx atau sebagai contoh bagi perusahaan lain.

Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah mengevaluasi visi, misi dan strategis yang ada. Apakah masih akan dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil analisis terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis terhadap strategis yang digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu penelitian mengenai tren industri perbankan syariah.

Berdasarkan analisis maka visi, misi dan strategi TP. Bank Syariah ABC perlu dilakukan perubahan walaupun tidak secara total diganti oleh yang baru. Perubahan ini dilakukan agar visi, misi dan strategi perusahaan lebih sederhana dan mudah dipahami. Tetapi perlu ditekankan disini bahwa perubahan yang dilakukan inipun tidaklah mengurangi makna dari visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Visi PT. Bank Bxx setelah dilakukan perubahan dan penyesuaian adalah menjadi :

” Bank yang Utama, Dominan dan Dikagumi di Pasar Global “

Penjabaran Visi ke dalam Misi perusahaan dilakukan sesuai dengan kriteria utama dalam visi-nya yang terangkum dalam tiga kata yaitu : utama, dominan dan dikagumi, sehingga Misi PT. Bank Bxx menjadi :

1. Menjadi model bagi pengelolaan Bank berdasarkan Syariat Islam

2. Menjadi Bank Syariah yang paling sehat dan inovatif dalam memenuhi kebutuhan nasabah.

3. Menjadi Bank Syariah yang dikelola secara profesional.

Ketiga pernyataan misi di atas menjunjukan perhatian yang seimbang terhadap seluruh aspek perusahaan. Dengan kata lain, pernyataan misi tersebut telah melihat perusahaan dari berbagai sudut pandang atau perspektuf yaitu :

1. Perspektif Keuangan, yang ditranformasikan dengan menjadi Bank yang sehat.

2. Perspektif Nasabah, yang ditransformasikan dengan menjadi bank yang dapat memenuhi kebutuhan nasabahnya.

3. Perspektif Internal Bisnis, yang ditransformasikan dengan menjadi bank yang inovatif

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, yang ditransformasikan dengan menjadi bank yang dikelola secara profesional. Hal ini menunjukan perhatian perusahaan pada upaya peningkatan keahlian dan profesionalitas pegawai.

Penentuan Strategi Perusahaan  

Tahapan selanjutnya adalah penentuan strategi yang akan digunakan oleh PT. Bxx dalam menjalankan usahanya. Proses terbaik dalam menentukan strategi yang akan digunakan haruslah didahului dengan SWOT analysis ( strenght, weaknesses, opportunities, and threats ) yang bisa dilakukan dengan menggunakan model competitive advantage-nya Porter.

Untuk lebih mempermudah memahaminya, maka penentuan strategi dalam contoh kasus ini menggunakan model penentuan strategi dari General Electric Planning Model. Model ini menunjukan dua variabel untuk menentukan strategi perusahaan, yaitu daya tarik industri ( industry attractiveness ) dan kekuatan bisnis perusahaan ( business strength ) dalam penguasaan pangsa pasar yang ada.

Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi, hal ini terbukti dengan banyaknya peminat yang masuk industri perbankan syariah, dan PT Bxx, sebagai pelopor atau bank syariah pertama yang ada di Indonesia, memiliki kekuatan usaha yang sangat kuat dalam penguasaan pangsa pasar. Maka strategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan ( growth strategy ). Pertimbangan lainnya dalam pemilihan strategi ini adalah kesesuaian visi dan misi perusahaan. Dimana untuk dapat mencapai visi dan misi perusahaan seperti tersebut diatas maka perusahaan harus terus berkembang. Strategi yang dipilih memang berbeda dengan yang telah ditetapkan oleh PT. Bank Bxx, tetapi sebenarnya tidak berubah secara drastis. Hal ini akan lebih dipahami dalam penjelasan selanjutnya.

Pemilihan Perspektif dan Penentuan sasaran Strategis Perusahaan

Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam istilah-istilah operasional ( translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat perspektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu :

1. Perspektif Keuangan

2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Internal Bisnis, dan

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan nama dalam perspektif pelanggan menjadi perspektif nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki penamaan sendiri yaitu ” nasabah “.

Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara dengan berbagai pihak di PT. Bank Bxx, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap perspektif, dapat di laksanakan. Dari proses ini penentuan sasaran-sasaran strategis PT. Bank Bxx adalah :

1. Meningkatkan pendapatan melalui ekspansi pembiayaan secara selektif dan prudent.

2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah

3. Meningkatkan jumlah kantor layanan baru.

4. Mengembangkan produk andalan

5. Mengembangkan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga.

6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan

7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.

Sasaran-sasaran strategis ini pada intinya disarikan dari strategi dan langkah-langkah yang antisipatif PT. Bank Syariah ABC yang telah diterapkan sebelumnya. Sampai langkah ini harus dilakukan evaluasi keterhubungan antara visi, misi dan strategi perusahaan dengan keempat perspektif serta sasaran-sasaran strategisnya. Dari hasil analisis dan evaluasi dapat diuraikan hubungan kesemua hal tersebut dalam materi berikutnya.

Untuk menguraikan setiap sasaran strategis kedalam berbagai tolok ukur maka perlu diketahui terlebih dahulu proposisi pelanggan ( customer value proposition ) yang merupakan kunci keberhasilan perusahaan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan. Salah satu cara untuk mengetahui hal tersebut adalah  dengan cara melakukan penelitian pasar ( market research ). Proposisi nilai nasabah PT. Bank Syariah ABC dapat diuraikan pada materi berikutya.

Tolok Ukur BSC PT. Bank Bxx

Tolok ukur kinerja ( performance measures ) dikelompokan ke dalam lag indicators sebagai suatu core outcomes dan lead indicators sebagai suatu performance drivers. Dalam memilih tolok ukur yang akan digunakan tentu saja harus diperhatikan keterkaitan visi, misi dan strategi PT. Bank Bxx sebagaimana telah disebutkan pada postingan sebelumnya dan lebih penting lagi adalah diukurnya keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dipilih serta dipahaminya tolok ukur tersebut oleh seluruh bagian perusahaan paling tidak oleh bagian atau pegawai yang bertanggung jawab terhadap setiap ukuran yang dipilih. Berbagai Tolok Ukur yang dipilih dalam perancangan BSC PT. Bank Bxx adalah sebagai berikut :

(1)    Perspektif Keuangan ( Financial Perspective )

(2)    Perspektif Nasabah ( Customer Perspective )

(3)    Perspektif Proses Bisnis Internal ( Internal Business Process Perspective )

(4)    Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning & Growth Perspective )

Balanced Scorecard

PT. Bank Bxx

Hubungan antar Visi, Misi dan Strategi dengan Perspektif yang dipilih serta tujuan Strateginya

Perspektif  Keuangan PT. Bank Bxx

Ditinjau dari siklus hidupnya, saat ini PT. Bank Bxx merupakan bank yang berada dalam tahap pertumbuhan. Hal ini ditunjukan oleh pertumbuhan pesat perbankan syariah ( emerging market ), terutama dengan keluarnya Undang-undang nomor 10 Tahun 1998 yang memungkinkan lahirnya bank-bank baru yang beroperasi berdasarkan prinspi syariah. Disamping itu, masih rendahnya tingkat kesadaran dan partisipasi umat islam di Indonesia ( sebagai target pasar utama bank syariah ) untuk menjadi nasabah bank –bank syariah menunjukan potensi pasar yang masih cukup tinggi dan belum tergali, yang memungkinkan bank-bank syariah untuk dapat terus tumbuh jika berhasil dimanfaatkan potensi pasar tersebut. Dengan demikian, sangat tepat jika sasaran strategis PT. Bank Bxx dalam perspektif keuangan adalah untuk meningkatkan pendapatan, terutama dengan upaya menggali potensi nasabah peminjam dana untuk usaha kecil dan menengan (UKM ).

Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. Bank Bxx dalam hal pendapatannya, yaitu :

a.       Return on Assets ( ROA )

Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )

Pengukuran kinerja dengan ROA menunjukkan kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba. ROA adalah rasio keuntungan bersih pajak yang juga berarti suatu ukuran untuk menilai seberapa besar tingkat pengembalian dari aset yang dimiliki perusahaan. (Bambang R, 1997). ROA yang negatif disebabkan laba perusahaan dalam kondisi negatif (rugi) pula. Hal ini menunjukkan kemampuan dari modal yang diinvestasikan secara keseluruhan aktiva belum mampu menghasilkan laba.
Kelemahan utama pada pengukuran akuntansi tradisional seperti ROA sebagai pengukur penciptaan nilai adalah mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak.

Rumus yang digunakan untuk mengukur ROA adalah sebagai berikut (Bambang R, 1997) :
                 Laba bersih setelah pajak

ROA =        __________________              X 100%

                          Total Aktiva

Keterangan :
Laba bersih setelah pajak (earning after tax) = laba bersih setelah bunga dan pajak.
Total aktiva = seluruh aktiva perusahaan yang terdapat dalam neraca.
Jika hasil dari aktiva lebih dari atau sama dengan 10%, maka perusahaan tersebut efektif atau kinerja keuangannya relatif baik.

b.      Net Margin ( Laba setelah Pajak ).

Pertumbuhan atau penurunan laba dari period ke periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )

Net Profit Margin =    Laba Setelah Pajak

   Penjualan Bersih

c.       Revenue mix ( bauran pendapatan )

Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada dan setiap segmen nasabah.

Perspektif Nasabah PT. Bank Bxx

Sasaran stratedi dalam perspektif nasabah meliputi :

1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan nasabah dan juga mempertahankan nasabah.

2. Meningkatkan jumlah kantor layanan baru untuk mennjangkau nasabah potensial dilokasi-lokasi strategis. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah nasabah dan pangsa pasar.

3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.
Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif nasabah adalah :

a. Tingkat Kepuasan Nasabah ( customer satisfaction )
Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada pelanggan/nasabah secara periodic. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan ( gap ) antara harapan ( expectation ) nasabah dan persepsi nasabah terhadap pelayanan yang diberikan PT. Bank Bxx. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya.

b. Penguasaan Pasar ( marker share )
Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena terkait erat dengan visi PT. Bank Syariah ABC. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai PT. Bank Syariah ABC dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalam bisnis perbankan syariah di Indonesia. Secara singkat peningkatan penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan nasabah lama dan memperoleh nasabah baru.

c. Kemampuan untuk mempertahankan nasabah lama atau retensi nasabah ( customer retention ).
Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan suatu produk bank  Bxx untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau criteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah Bank Bxx dapat mempertahankan nasabahnya dengan baik atau tidak.

d. Kemampuan memperoleh nasabah baru atau akuisisi nasabah ( customer acquisition )
Tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya jumlah nasabah baru yang berhasil diperoleh PT. Bank Bxx dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sbelumnya.

Perspektif  Proses Bisnis Internal PT. Bank Bxx 

Prespektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:

1. Mengembangkan produk-produk baru yang dapat diandalkan, dan
2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga

Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan produk-produk baru yang dapat diandalkan untuk mengantisipasi kebutuhan nasabah akan layanan keuangan sehingga nasabah lama dapat dipertahankan dan nasabah baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan pangsa pasar, PT. Bank Bxx dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :

a.      Pendapatan Produk Baru

Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan produk-produk baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang berasal dari setiap produk baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. Bank Bxx dalam periode tersebut. Disamping it, keadaan produk baru dapat pula diukur dari kontribusinya dalam meraih nasabah atau jumlah nasabah lama yang menggunakan atau beralih ke produk baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah nasabah untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah nasabah PT. Bank Bxx secara keseluruhan. Makin besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.

b.      Siklius Pengembangan Produk

Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. Bank Bxx. Semakin cepat siklus suatu produk baru dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.

Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga. Hal ini bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para nasabah dan untuk memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan termasuk dikantor-kantor layanan baru. Tolok Ukur yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :

a.      Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).

Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan kesalahan dalam memberikan layanan kepada nasabah termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan nasabah akan semakin tinggi.

b.     Waktu Proses (process time )

Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efesiensi dari transaksi yang dilakukan. Semakin sedikit waktu proses yang diperlukan untuk melakukan suatu transaksi maka biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut akan semakin rendah sehingga kepuasan nasabah akan meningkat karena dilayani dengan cepat dan keuntungan perusahaan akan meningkat.

c.      Perjanjian dengan Pihak Ketiga ( partner with third party providers )

Banyaknya patner dari pihak ketiga seperti penggunaan ATM bersama bank-bank lain dan kerjasama dengan Departemen Agama untuk Sistem Komputerisasi Haji Terpadu ( SISKOHAT) akan mempercepat waktu proses dalam transaksi dan mengurangi tingkat kesalahan dalam memberikan layanan. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan nasabah dan keuntungan perusahaan.

Sasaran-sasaran strategis dan tolok ukur yang digunakan sejalan dengan sasaran strategis dan tolok ukur dalam perspektif keuangan maupun perspektif pelanggan, hal ini dapat dilihat dari hubungan sebab akibat antar sasaran strategis dan berbagai tolok ukur. Hubungan ini dapat terlihat secara menyeluruh setelah persepektif pertumbuhan dan pembelajaran selanjutnya. Tapi sebelumnya haruslah dilihat terlebih dahulu hubungan antara perspektif nasabah dan perspektif internal bisnis dengan menganalisis keterkaitan keduanya dengan menggunakan analisis proposisi nilai pelanggan.